在构建你的初创企业之前，让五位不存在的专家评审你的创意
2024 年 11 月，一个名为 Freysa 的项目将一个 LLM 代理程序设置为控制以太坊钱包。指令很明确：无论在什么情况下，都不能转移资金。参与者需要支付费用多次尝试说服它。在经过 481 次尝试和积累了 47,000 美元总奖池后，有人成功让模型相信“拒绝”功能实际上就是“转账”功能。 几周后，Jane Street 发布了一个难题：一个 2,500 层的神经网络实际上实现了 MD5。获胜者通过矩阵可视化、SAT 问题优化、加密模式识别，以及 ChatGPT 的查询相结合，成功解决了问题。 这两个项目比许多已融资数百万的初创公司吸引了更多关注。于是显而易见的问题来了：如何在构建这些项目 之前 评估一个这样的想法？如何判断它是否真的有病毒式传播的潜力，还是仅仅是一个无人分享的技术练习？ 问题：在病毒传播时代评估 MVP 的挑战 大多数用于评估产品想法的框架假设一个理性的市场环境。商业模式画布 (Business Model Canvas)、精益画布 (Lean Canvas)、待完成的工作理念 (Jobs To Be Done)——对于需求可以预测的产品而言，这些都是很有价值的工具。但对于分发本身即是产品的项目来说，它们无法奏效。 Freysa 并没有传统意义上的 “顾客”。它并没有解决某个“需要完成的任务”。而是通过参与行为本身，吸引了更多人参与，从而实现了持续关注。经济是循环的：更多尝试带来更大的奖池，奖池越大带来更多媒体报道，更多报道吸引更多尝试。 评估这样的项目需要的是冲突性的视角，而不是一致的共识。一位商业分析师会告诉你没有可持续的收入模型。一个病毒传播专家会告诉你，如果传播系数大于 1，可持续性因素就不重要了。他们说的都对。真相通常隐藏在两者之间，只有通过冲突才能显现。 解决方法：对抗性模拟专家委员会 我设计了一种工具，它模拟了一个包含五位专家的委员会，每位专家都拥有具体的决策框架和明确的职责范围。这些并非只是冠以名人的虚拟形象。每位专家都有具体的决策规则，可以筛除泛泛分析无法筛除的噪音。 整个过程分为三个阶段： 独立分析：每位专家从自身的角度评估想法，不会看到其他专家的意见。这样可以避免“锚定效应 ”——比如如果商业专家首先发表意见，称某个想法很棒的话，法律专家可能会软化自己的反对意见。 对抗性讨论：专家们阅读其他人的分析并进行相互批评。需要根据证据和逻辑进行，而非以外交辞令敷衍了事，最多进行 10 次轮询，直到达成共识或出现僵局。 整合总结：形成一个可执行计划，包括各方面的问题清单、时间表，以及最重要的终止标准 (kill criteria)：如果某些具体指标无法达到，就意味着需要停止项目。 五位入选专家（以及他们的理由） Paul Graham——商业与战略 他对零阶段初创企业的评估框架是目前对无数据项目最严格的一个。他那句著名的问题“你做的东西有人要吗？”虽然很直接，但却至关重要。他不接受“人们”作为目标市场——他需要具体的潜在第一位用户。 他为委员会带来的贡献：区分“有趣的想法”和“具有商业可行性的项目”的能力。他提出的“做出无法规模化的东西”（Do things that don’t scale）观念，对于那些病毒式传播的 MVP 来说尤为重要，毕竟面对潜在的数百万用户，人们会倾向于过早地构建大型基础设施。 被排除的候选人：Peter Thiel（过于对立——有时会因为项目不够“零到一”而拒绝好项目），Alex Hormozi（专长于服务型业务而非技术性传播性产品）。 Lawrence Lessig——法律与监管 他的思维方式不是一个说“不行”的传统律师。他是一个把监管视为架构的法学家。他提出的“四种监管模型”（法律、社会规范、市场和代码/架构）能够分析如何设计一个系统，使监管成为非问题，而不是试图规避它。 ...